社區團購最早創業者的萬字反思：99.9%與0.1%的秘密.
- 標簽 :
最近，社區團購很火！超級火！據說互聯網大廠們都紛紛進入，儼然一場繼共享單車、無人零售之后的新一輪資本大戰已經到來。我似乎聞到了錢被燒焦的味道。
作為2015年最早就探索實踐社區團購的“先驅者”，對于目前如火如荼的社區團購，我以敬畏之心先說說自己的十點思考之見——社區團購99%的都會死掉，只有1%的才能存活，并有希望成為超級物種；而最殘酷的就是，這是一場互聯網大廠的資本角逐和相互碾壓的有限游戲。而最有可能“分到紅利”的，有兩種類型：一種是互聯網大廠生態布局式的，另一種是產品供應鏈式的。
我最早于2015年10月份開始，就在北京進行了探索和實踐，那時候幾乎沒誰在做基于社交團購模式的這種項目，而且初期做的“風生水起”，每個月的營業額都是翻倍式的。但那時候這種項目是“冷項目”，幾乎“沒誰看得上”。現在，這個成了“香餑餑”了。這是意料之中的事情，因為我從一開始就相信這個項目，無論高峰和低谷，我都堅持認為這個領域有大空間。
但隨著越來越多的經驗和教訓，以及不斷的發現和探索，我愈發認為“越簡單的商業就越是不簡單的”，它其實“門檻”相當的高，沒有點“功力”以及多年的實踐是無法駕馭和掌控的。
目前這個所謂賽道和領域里的項目，在我看來，99.9%都會死掉，只有0.1%才有可能成為超級物種。這個判斷有兩層意思：一個是大多數項目都是社交團購的初級版，甚至連1.0都談不上，不死誰死？而死的原因很簡單：
第一個是靠“團長”去驅動，人都是講求利的，做的不好的團長，會拖累項目，久了，團長自己就泄氣了，不干了；而做的好的團長，業績高高，憑啥始終和你一起干？！他隨時轉身就自己“另立門戶”了。所以，“團長”首先就是一個最不確定、最不持續、最不靠譜的關鍵要素。表面是這樣，其實背后的本質其實是“機制系統設計”的問題：當你簡單的把“團長”當成找客流、售產品、搞物流、做賬目…的時候，而不是你為“團長”服務并提供一個“致富機制”甚至更高層面上說是一個“共生的社會資本”機制與模式的話，又怎么談得上可持續？因此，兩天激情、三天失落、五天撂挑子、十天煙消云散，是常有的事情。進一步說，你是簡單的賣貨，還是做分銷，亦或是共生性？這里面大有學問。
第二個是社交團購天然的存在“三高一低”的特點：高品質、高服務、高體驗、低價格。產品品質要求高，貨比三家；服務能力要求高，快速周到，體驗感受要求高，情緒高漲；但價格又要低。這非常考驗整體的供應鏈能力和運營能力：前者主要是產品成本、庫存能力以及物流成本管控能力，否則賣一單賠一單，賠死你！用促銷方式做流量池建設，然后再想轉化...這樣的傳統互聯網電商思路早已經是死路一條了。后者則是更大的挑戰，幾乎都是“倒貨商”，而且又涉及分倉與配送，你有何能力做到價格優勢？！這里面更是有大學問。
最后一個就是線上和線下的脫節與不融合。目前幾乎所有的社交團購項目都是“空中樓閣”，“無根之萍”。所以，終有一天會“枯萎”的。只有線上和線下的“打通”和“融合”，才有爆發力。但這顯然需要供應鏈的“大能力”，也有解決方案。
如此說來，社交團購不是好項目？非也！這個領域，在我看來，一定會誕生出一個超級物種出來，它會是一個“集大成者”。這需要：
產品端的“社群產品”的打造，而不是“倒貨”；營銷端的“場景情緒”的經營，而不是“買賣”；用戶端的“共生機制”的創造，而不是“拉郎配”；物流端的“線上線下”的融合，而不是“割裂”的。當然，更需大資本力量的加持。
社交團購未來會成為一個超級社區新零售的物種——它是多重融合體，是交響樂，而不是手提琴，更不是口琴，誰都可以吃上幾下子。
社交團購看似簡單，但實際上并不簡單。它是“立體和復合的”，它同時需要“超級連接思維”，而不僅僅是互聯網的“叢林法則”。但有一點是毋庸置疑的：后美團時代，來了。
社區團購的本質
社區團購在本質上是第三次流通關系的革命。核心是供應鏈與消費關系的重新定義。
第一次流通關系是經銷代理模式。第二次流通關系是電商模式。第三次流通關系則是無平臺的C2C模式。因為人人都是個體戶，背后則是社會資本的商業變現能力——人人是買家，人人也都是賣家。但社區化了。
同時，消費零售場景的進化與革命隨之而來，不同于傳統的基于平臺和控制思維的電商，而是新個體戶的紅利時代——新的渠道力量的綻放，不可小覷。但非常不看好依然玩平臺思維和控制思維的組織體。
但務必注意：其實團長是不可控制的，平臺和流量也是偽命題，因為團長談不上對所謂平臺的忠誠，團長只在乎好產品和利潤。所以，“賦能團長”才是命脈——與團長合弄、構建共生才是正道。控制性的平臺將失去吸引力，因為新個體戶們不需要控制，他們需要被賦能。
可社區團購卻意味著新產品與品牌的紅利將不可阻擋的大釋放。尤其是具有供應鏈優勢與產品&品牌優勢的，會獲取大紅利。只要鏈接1000個團長，背后則是數十萬鐵粉用戶，會催生大牛。任何一個零售品牌商家，都不該對社區團購視而不見。而在社區團購這個領域，最先釋放紅利的項目，要不就是產品型，要不就是渠道型，要不就是供應鏈型。至于平臺流量控制型，不看好，而且非常不看好，會一地雞毛。
大趨勢就是：社區團購正在開創后美團&拼多多時代。在這個時代，會有好項目和公司出來——如果說拼多多是把農貿市場搬到了線上，而社區團購則是把基于同位原則的好品分銷館&批發市場搬到了千萬個線上虛擬消費場景里。“瑞幸速度”不適合社區團購，而是“社群思維”——共識、分布式與共生同贏。用燒錢來流量控制思維的，不會再起作用。而是以慢打快：1+N商業戰略。
99%的社區團購會死掉，只有1%會勝出——傳統的零售生意的本質是價格導向，做的是規模生意。但社區團購的本質既不是價格導向，也不是做的規模生意。如果以“倒貨模式”來做價格利差，并期望以不斷復制和裂變社群的方式取得規模性經濟，尤其是通過做“全產品”和“全供應鏈”的模式來做，一定是慘不忍睹的，無論拿到多少風投的錢，最終也會“兵敗如山倒”。這也是我始終在表達我的一個判斷的原因：99.9%的社區團購都會“死掉”。而只有0.1%的社區團購才有成為超級物種的機會和可能。
而社區團購的關鍵是將“基礎設施”做好——社區團購應當是有限的產品策略與有效的粉絲定律；市場營銷的思維與能力和機制設計的思維與能力。基于此，相應的健康的財務模型至關重要。它不是一時的表象，而是可以做到持續性。大忌是“流量模式”，這無異于南轅北轍。社區團購不是“流量生意”，而是“有限商業”，但正是“有限”，才是“無限”。用一個形象的比擬是：社區商業如同“挖井”，需要縱深，而不是“修路”，一味橫拓。
新的社區團購的渠道品牌紅利會出現。社區團購既是本地化經濟的一種表現形式，亦是另一種“熟人消費”的呈現。而更多的垂直性的品類品牌尤其是具有特色的垂類產品，將因為社區商業而活躍。這正是“社區渠道品牌”的時代。
如今距我最早嘗試實踐社區團購，已經有五年時間了，往事并不如煙，如今還是“痛”。別人在總結分享成功，我來總結分享當時的這段“創業失敗的歷程”，希望能對一些朋友有所借鑒和思考。下面文字比較長，不感興趣的朋友們可以忽略不看。
1000天創業往事，并不如煙
1，夢起
2014年的一天，我接到一位北大EMBA同學的電話，對方希望我幫一位種植大戶營銷策劃下如何銷售大米。該種米大戶是五常市長樂鄉陸家村弘揚農業合作社的負責人。
陸家村黑土層深厚，夏季日照長，產出的大米香甜軟糯。此前一直供應機關單位，「八項規定」出臺以后，銷售一時出現「問題」。
此時的我正在經營廣告傳媒公司「TDS Media」。大多數時間我感到生活輕松自在，有時間約朋友喝茶聊天，業余時間還能寫書。期間，他陸續出版了《誰人不識寧高寧》、《大國企》等近十部財經書籍。那時候的我，除了為青島啤酒、伊利集團等中國著名消費品品牌提供營銷策劃與公關推廣之外，一直專注通過國有企業的分化與再分化的研究來思辨中國未來產業經濟的走向，并率先提出了現代新國企論、未來國企分化論等思想，為學界所關注和引用。
除了商人、財經作者，我其實還是一名媒體人，曾創建《第一財經日報》北京新聞中心，也曾是《21世紀經濟報道》最早的采編團隊成員之一。并常年報道白酒、啤酒、飲料等與「水」相關的產業，被朋友贈與花名「韋三水」。
2006年，我離開《第一財經日報》北京負責人的職位。最初，我想在互聯網+食品領域創業，但幾個月以后，經朋友推薦，我競標成為了青島啤酒、伊利集團的品牌服務商。我暫時擱置了食品行業垂直內容平臺創業的計劃，成立了主要專注于消費品品牌營銷策劃和推廣的廣告傳媒公司TDS Media。
時間到了2014年。接到同學的電話以后，我嘗試將大米送給自己的朋友們品嘗，朋友的反饋非常好。這重新燃起了我在互聯網創業的沖動。北京高碑店的一棟四合院中，我和一位投資界的朋友喝茶時，講述了我想做一個食品的電商的設想，獲得對方天使投資意向。
2014年六月，我正式成立「大食品」，計劃將原產地食材銷售給中高端用戶，并想構建原產地標志性產品消費平臺，一頭兒對接原產地，一頭兒對接品質用戶。上線的第一款產品即是陸家村的五常有機大米，市場零售價約28元/斤。為了確保品質，大米收割后不脫殼，存放在倉庫中，配送前再脫殼，對宅配用戶承諾八天內送達。
我考慮到產品定位高端，簡單做電商難以精準觸達用戶，主要采用B2B2C模式銷售。B端企業購買大米為C端客戶做增值服務。比如，「美的」公司會購買大食品的大米，在銷售高端電飯煲時，贈送客戶三個月的大米年卡。
通過企業間接獲得的C端客戶驗到大米以后，部分會直接向大食品官網購買，因此又有了直接的C端客戶。
2015年，大食品先后談下了家電企業、銀行、保險公司等領域的多家企業客戶，累積數萬名C端用戶，并以此沉淀“糧本用戶”會員——家庭用戶上萬。同時，大食品重點打造的【陸家村五常有機大米】走紅市場后，世界五百強企業如益海嘉里集團、麥當勞、陶氏化學等，專門在大食品的五常大米戰略合作基地進行了考察和討論。這是當時五常市為數不多的甚至說是絕無僅有的“中外農業研討會”。
此后，大食品獲得Pre-A輪融資。而線上用戶也近十萬。
2，分叉
盡管大米口碑很好，也是用戶剛需，但消費頻次不高。如何進一步突破？生鮮產品無疑是剛需高頻的，可以彌補大米品牌的市場短板。但生鮮市場的競爭也十分激烈，如果大食品也做生鮮，應該采取怎樣的模式？
經過思考，我決定將生鮮客戶主要聚焦為女性，因為家庭消費大多由女性主導。同時，決定不再建倉，直接讓供應方發貨。
我讓公司四位員工獨立成一只小團隊，負責生鮮產品線，加速測試【社區拼團】模式——這也是大食品最早做【社區團購】的緣起。貨源和銷售都由小團隊想辦法去解決，「限定他們三個月時間，做得成就做，做不出這條業務線就砍掉了」。
四人小團隊嘗試用微信群銷售生鮮產品。他們在一個小區贈送此前積壓的石榴，用戶掃碼入群即贈送一個石榴。他們跑了十幾個小區和寫字樓，帶著石榴和易拉寶，一個月以內，獲得了十多個群的種子用戶。
于是，采用群里拼團接龍的模式進行產品銷售，即社交電商模式的最初級版。運營幾個月后，沉淀出了一批意見領袖，主要是一些媽媽，她們熱愛美食、樂于分享，也喜歡參加活動。團隊便和這些意見領袖們一起管理社群，讓她們也把身邊愛美食的朋友拉進來，社群迅速得到裂變。
團隊在這些微信群中四個月累計銷售30余種生鮮產品，10月銷售額是五萬元，11月是15萬元，12月是30萬元，一月是60萬元。配送方式一部分是用戶自提，另一部分是與第三方物流合作。由于客戶集中在北京地區，損耗成本不高。
每月銷售額的翻倍增長，讓我看到【社區拼團】商業空間的最大可能性。這樣，我們著手開發微信端的銷售平臺。平臺主推拼團模式，用戶將購買鏈接發至朋友，湊夠一定購買人數，即可享受折扣價格。此外，用戶也可以直接下單購買。此前，他們在微信群中的銷售方式主要是「接龍」，想購買的用戶依次報數字，再集中購買。
四個月的時間里，微信群已覆蓋了上萬人，并帶來了銷量的成倍增長。10月份，社區拼團項目訂單額是5萬，11月增長到15萬，12月是30萬，2016年1月份達到60萬。于是，社區拼團項目正式立項，并開始正式運營。
同時，在社區拼團方面，我們是有一套“思想總結”的：
我們的社區拼團項目，從一開始的定位就很清晰，基于人做食物社群，通過“微信群+人+食物”的連接，建立信任度，走社群電商道路，采用團購銷售模式。從本質上來說，也就是以微信群為入口，以食物為媒，做人與人之間的連接，然后實現變現。
可見，之所以做基于社區拼團的社交電商，一定程度上是被用戶促發和引導的。而被逼到墻角的反彈力，是最有能量的。一個決策只有到達某個情緒濃度，才是正確的。就像去超市一樣，購買欲望會受到氛圍的烘托，便很容易做出買單決定。
3，經驗
社交電商，源于社群基礎。在社群時代，用戶不再是孤零零的購物個體，而是會活躍于各個圈層，根據興趣愛好分割為諸多的群組或部落。某個商品曾經的用戶和潛在用戶不再是沒有交集，他們可以交流購物心得和體驗，而商家可以將產品同時推廣到各個社交平臺，培養自己的客戶群。
傳統電商的交易入口是建立在“門戶+搜索”的基礎上，但隨著人人時代的到來，會轉變成“社群+”模式。交易的核心也從冷冰冰的物轉變到有情感的人，在共創合作的基礎上，建立電商與用戶之間的價值認同和情感連接。所以，社群不僅對消費者的習慣和行為帶來影響，也顛覆了傳統的電商模式。
圍繞這個理念，當時的社區拼團項目構建起了一個系統的社群運營模式：
1.產品驅動：產品本身的質量必須有保障，同時還要性價比高，這是用戶信任的基礎。
2.內容拉動：把人當人看，圍繞食物做信息傳輸，有相互協同的微信公號：一方面主做營銷和信息復購，另一方面主做食物內容。社群會早中晚向用戶分享關于食物的知識、創意和想法。如有新品上線，首先用短的美文推出來，讓用戶產生興趣，然后告訴他們如何做才是最好吃的，再鼓勵大家曬出自己的廚藝，營造出濃厚的美食消費氛圍。
3.機制體系：要有一定的社群運維機制，它包括四個維度：第一個維度是產品/積分/獎勵/福利等，這是基本面；第二個是活動/事件/創意策劃，這是持續面；第三個是社群維護，這是關鍵面；第四個是定向推拉，這是專項面。
4.線上“微信群+人+物”互享：微信群就是一個消費場景，像是一個小的超市，在這個虛擬的購物場所里，用戶能看到彼此買了什么，分享了什么，體驗如何，也可以和客服人員直接交流。在這種氛圍中，潛在客戶能產生一種消費情緒，當增強到一定濃度時，就會轉化為具體的消費——賣的不是產品，其實賣的是情緒，所以我們的slogan是“我們需要鮮活”。而用戶在社群里，精神上會受到價值觀的感染，物質上又得到了性價比高的產品，就會對社群產生認同感，幫助維護社群，同時也激勵了社群要更好地為成員服務。
5.線下“活動+人+食物”分享：幾乎每個月都會舉行線下沙龍活動，邀請社群里的達人，如咖啡達人、烘焙達人、刺身達人等為大家做分享，內部稱其為“師團長大會”，相當于社群的KOL團建會。每次活動都非常熱鬧，參加的人大都是女性，有的還會帶上孩子和老公，建立起了口碑。也就是說，社群作為新興的組織方式，群體中的個人不僅是消費者，還是傳播者，是社群的火種。
這樣一來，就通過“社群+”的方式，搭建起人與食物相互連接的紐帶，打破了消費者與生產者、銷售者之間傳統的甲乙雙方的關系，解放了一種社會生產力。
運營好社群是提高電商業務的基礎，但要想真正把社群成員轉化成長期的客戶，并讓他們幫助推廣電商的品牌，還需要建構起可行性的商業模式。在這方面，當時的社區拼團項目也初步形成了自己的一套體系：一個中心：堅定地走社群電商道路，也可稱為社交電商道路。兩個基本點：生活場景社群和辦公場景社群。
所謂生活場景社群，就是大家在微信群里，以團購方式購買日常所需的生鮮產品，這也是最基本的銷售模式。除此之外，還開始構建辦公社群，并由此才有了在上海開創了辦公室無人貨架的“先河”。
除了上述之外，還有三個要素和六個杠桿。其中，三個要素是：一是產品，性價比要高，出貨量要大，確保利潤；二是內容，保證輸出豐富的信息，確保用戶黏性；三是事件，策劃多樣活動，確保社群成長。六個杠桿是：兩個社群場景各自與三個要素疊加，就形成了六個杠桿。每個杠桿都可以進行運營，形成持續性，未來的空間會越來越大。
簡要來說，社區拼團的商業模式就是以微信群為入口方式、以優質食物為拼團產品、以適合的內容為情感粘性、以線上交易平臺（手機WAP端）為工具，最終形成人與人之間的消費和連接，即“微信群+人+食物”。
同時，在社群經濟這種新興的模式中，個體不僅是消費者，也是潛在的合伙人。社群搭建起人與人之間的紐帶，打破消費者和生產者的固有定位，重在共創和共享，從而解放和發展了社會生產力。這種基于強關系的人人時代的來臨，讓傳統以物為核心的電商模式逐步轉變為以人為核心。而基于社區拼團模式的社交電商，從本質上來說，是基于三同原則(同類、同好、同向)，通過三個關鍵維度(內容化、歸屬感、場景化)進行轉化，打造一個中心(產品和服務的品質)和一個用戶服務系統，再通過“社群+C2B集客”的方式構建起本地化的“食物社區”，最終實現社群規模和核心產品用戶的快速裂變增長。
相關數據也說明了這一點。以我主導的社區拼團項目歷史實踐中的兩周線上運營數據為例，社群用戶直接開團率為85.3%，平均每團跟團訂單數3.12個，群用戶直接產生的交易訂單占線上實際交易總訂單45.25%，群用戶復購率達31%。產品平均毛利率20%，平均客訴率1.98%，平均貨損＜2%，平均獲取群用戶成本2元/月。
2016年，大食品的子項目“社區拼團”已有上百個生活社區場景的社群，這些社群就像一個虛擬店鋪，存在消費場景。用戶身處其中，看到別人都購買行為，會產生消費情緒，消費情緒達到一定濃度，就會觸發他們的消費決策。
按照當時此后的計劃是：構建原產地產品庫和各個社區場景的“團長”采購庫——“去中間化”，供銷雙方一鍵對接，從而幫助“媽媽們”在家里就能“獨立創業”，賦能“媽媽們”。但由于各種原因，這一計劃沒有如愿落地。
4，趨勢
農產品電商包括社區團購，必須要看到廉價電商來了這一大趨勢。
中國自古有兩句話，其實很“自相矛盾”。一句是“物美價廉”，另一句是“一分錢一分貨”。
前者出處是清·吳趼人《二十年目睹之怪現狀》第十回：“蘇州有個朋友寫信來，要印一部書。久仰貴局的價廉物美，所以特來求教。”所謂的“物美價廉”，指的是東西既便宜，質量又好。
后者則指你花一分錢可以買到價值一分錢的東西。借指你花費的價值能獲得與之相等價值的物品。
孰是孰非，見仁見智罷了。曾讀過的一篇文章里這樣寫道：德國人“一筆生意在一個人身上只做一次”，他們不承認有“物美價廉”這回事。一個沒有利潤的企業哪有條件去打造高品質的產品，只要做到了“物美”就不可能“價廉”。在德國，沒有哪家企業是一夜暴富迅速成為全球焦點的。他們往往是專注某個領域的“小公司”“慢公司”，極少有“差公司”，絕沒有“假公司”。
但這也并不意味著“廉價”沒有市場空間。相反，隨著全球經濟形勢的不確定性，“廉價”正為一種緊俏的潮流，比如“廉價電商”，正走俏中美兩國市場。這也是中美兩國經濟大勢的“晴雨表”，至少是某種程度上的。就像中國的“二鍋頭”、“榨菜”、“老干媽”等等熱銷，在人們眼里到底意味著什么一樣。
來自《東方財富網》的一篇報道稱，在大洋彼岸的美國，就有這樣一家名為Brandless的廉價電商卻異常火爆，成立僅一年，就獲得了來自軟銀集團的2.4億美元C輪融資。主打低價商品的Brandless可謂是不走尋常路。最大的特點是一律商品統統三美元！無論是零食、家庭廚房用品、個人護理用品還是文具“一律三元，統統三元”。
如此低的價格，不僅沒有被貼上山寨、假貨的標簽，反而贏得了好評如潮，還被評為“2017年硅谷最火的創業公司”。
軟銀曾在投資電商領域獲得巨大成功，最為國人所知曉的是投資中國電商巨頭阿里巴巴，至今還擁有其三分之一股份。而在電商領域，Brandless是其在美國第二筆此類投資。此前軟銀曾對運動服裝銷售商Fanatics投資10億美元。軟銀甚至派駐了其旗下愿景基金高管Jeff Housenbord，這是孫正義派往Brandless董事會的兩名董事之一。
Jeff Housenbord表示，Brandless所賣商品具有獨特性，而圍繞這種獨特性所產生的熱議是其關鍵的賣點。
專業分析人士表示，Brandless最大的獨特性，就在于保證商品質量的同時，奉行“極簡主義”(LESS IS MORE)，令客戶獲得最佳的購物體驗。
拼多多的上市成功，激發了業界的褒貶不一。有觀點認為，“廉價”可以，但不能做“下水道”，即產品不能“假冒偽劣”。因為，“廉價商品”可以“不美”，但不能“假冒偽劣”，商業底線需在。甚至還有觀點認為拼多多的“成功”體現了“貧窮和富貴”市場的“差距”。
無論如何爭議，人的消費天性是“一枚硬幣的兩面”，即大眾消費品的消費關注點在于“便宜”“實惠”，即所謂的“價廉物美”；而時尚輕奢及奢侈品、大件商品等的消費關注點則在于“一分錢一分貨”。
電商的發展趨勢正在“分叉”和“細分市場”，尤其是“價廉”市場正出現巨大的市場紅利空間。這既是廣大三四線市場以及廣大農村市場追求美好生活的必然反應與結果——人們開始習慣于網絡購物并且購買各種“廉價”的商品，也是如今城市白領在經濟大勢下共克時艱的一種必然選擇與驅動——人們不再“大手大腳”，而是開始“節衣縮食”。
除此之外，大品牌的“尾貨市場紅利”會再次出現。
當然，社交類電商，會重新被激活，尤其是在《電商法》頒布之后，各種代購和微商等會出現大變化，這或是對平臺型社交電商的一種利好。
不管怎樣，電商零售的3.0商業進化新物種會出現。一個商業判斷是：中國式的“無印良品”將會出現。而“無印良品”品牌就是在當年的日本經濟和消費特殊時代下橫空出世并發展起來的。
盡管拼多多注定不會是中國式的“無印良品”。原因很簡單：無印良品不做假冒偽劣。所以，拼多多未來一定要升級自己的商業模式。
而另一個趨勢是新的消費品品牌會因為這一輪的“廉價電商”的走俏而聲名鵲起，目下的市場更需要“價廉物美”的創新型產品，尤其是成本創新型產品，就像硅谷的Brandless平臺上所售賣的產品一樣。
因此，新電商（平臺商）、新渠道（渠道商）和新產品（產品商）將在商業新勢中有利可圖。而最有利可圖的則是以成本創新的產品商，或者稱為品牌運營商。
總之，這是最壞的時代。這也是最好的時代。這個時代，“廉價電商”的紅利，正在走來。務必再次說明的是，“廉價”不代表著“假冒偽劣”！而是“好品優惠”！
最后，再次舉個例子：美國的另一個電商項目Hollar，在僅僅成立了六個月后，月銷售額就已經達到了100萬美元，產品供不應求，比如最熱門的特大號獨角獸發光抱枕一天能賣出1000件。它不是賣便宜貨，賣的是真正的知名品牌，比如露華濃唇膏、Cheerios麥片以及迪斯尼背包等。
“廉價電商”正走俏中美市場。而產品成本本身的創新及供應鏈成本創新，都是“廉價電商”紅利是否得到足夠大釋放的“不二法門”，尤其是“產品創新”。
同時，生活社區場景下的“商業進化新物種”會將出現。它的名字已經若隱若現。
5，思考
在1000天實踐以及大趨勢下，無論是農產品電商還是社區團購，都有進一步重構的空間和迭代優化的可能。如果單純按照大食品社區團購數據，理論上的未來是樂觀的。但問題在于，基于社區拼團模式的社交電商的成功關鍵，更在于對“本質”的把握，即“兩個挑戰”：一個是如何速度更快地獲客并在短時間內成就流量池，從而做到市場覆蓋率和用戶規模化——依賴于“團長”或意見領袖本身，還是“渠道”拓展及運營思路？另一個則是如何構建有競爭力的供應鏈——自建供應鏈，還是發揮產品供應商的力量，即扮演渠道商與平臺的角色還是“大包大攬”？
這就必須引發這樣的深層次思考和實踐：
第一，“全民團長”模式是否是靠譜的？如果不是靠譜的，那么社區拼團模式的關鍵點到底是什么？
第二，做好渠道商的角色還是經銷商的角色？社區拼團的所謂“創新”創的是哪門子“新”？
第三，社區民生消費的剛需和“痛點”到底是什么？“熟人社會”里如何做好社交電商？尤其是：到底堅持“物美價廉”，還是死守“一分錢一分貨”？
同時，我們必須思考的是：社區拼團中的所謂“團長”是不是個“偽命題”？干的不好的，賺不到錢；干的好的，為何要與你一起干？總之，都不可持續。這就需要“事業伙伴體系尤其是激勵制度”的構建——但怎樣的“伙伴體系”是最佳的？除了對“團長”的激勵，有沒有對其的系統支持？而不是讓“團長”充當“全能手”——招人、集客、收貨、發貨、統計......這的確會讓“團長”發瘋。這就涉及到“事業體的社會創新”。沒有“組織”方面上的“創新和進步”，而僅僅把“團長”當成銷售“發動機”，所謂“風口上的社區團購”是不可持續的。
此外，“社區拼團”僅僅是“消費場景+交易形式”的一種商業化表達，這不是商業的本質——社交電商的商業本質則是社區團購場景的新零售——每個社區其實都是一個“虛實結合的店面”：“虛”的是線上拼團，側重于“人”，而“實”的則是線下交貨，側重于“機器”——每個“虛實結合的店面”的“店長”（或“社區合伙人”）同樣是至關重要的。這樣，社交電商的商業新進化才有可能的持續，而社區拼團的“微創新”也恰是在這里。
重要的是，供應鏈的“建設”是重中之重，這里面大有文章，稍有不慎，將會陷入萬劫不復之境地。所謂拼多多的成功，其實并不僅是在拼團模式上，而是主要在供應鏈的“建設”上——能否“借力”是關鍵。
最后一點就是：廉價電商的“紅利時代”到了——但執念于消費升級就等于質優價高，就會走向“地獄”——社交電商的消費感覺就是“和一幫感覺熟悉的人花了最少的錢買到了感覺不錯的產品”。
當然，沒有資本持續的支持，一切也都是奢談。但后美團時代，的確來了。
因應各種原因，我最終“鎩羽而歸”，跌入“深谷”......我一度成了“喪家之狗”。
我還記得當時看了電影《比利·林恩的中場戰事》，看得想哭。電影中，比利·林恩的老班長在伊拉克戰場死去，死前對比利·林恩說，雖然你有可能客死他鄉，但你那一槍已經開出去了。
「什么意思？這條路你得走下去」。可是，我已有心無力，或許在很多人眼里看來，我已離江湖久遠。
我想說：“我們一直就在江湖。從未離開。”只是不再原來模樣。
祝愿所有創業者都能心想事成，勝不驕敗不餒。青山常在，綠水長流。
以此文同時感恩所有寬容我的家人們和朋友們
并向所有勇敢的創業者們致敬
以上文章轉載至頭條號韋三水。
天津市犀思科技有限公司是專業從事web應用定制開發的一家公司，主營業務包括定制營銷型網站建設開發、微信小程序開發、微信公眾號開發、APP定制開發、天津企業微信開發、ERP、CRM、OA等企業應用場景信息化解決方案等服務，致力于成為中國領先的IT服務及行業解決方案的提供商。
發表評論
熱門排行榜
What Can We Do?
