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目前這個所謂賽道和領(lǐng)域里的項目，在我看來，99.9%都會死掉，只有0.1%才有可能成為超級物種。這個判斷有兩層意思：一個是大多數(shù)項目都是社交團(tuán)購的初級版，甚至連1.0都談不上，不死誰死？而死的原因很簡單：

第一個是靠“團(tuán)長”去驅(qū)動，人都是講求利的，做的不好的團(tuán)長，會拖累項目，久了，團(tuán)長自己就泄氣了，不干了；而做的好的團(tuán)長，業(yè)績高高，憑啥始終和你一起干？！他隨時轉(zhuǎn)身就自己“另立門戶”了。所以，“團(tuán)長”首先就是一個最不確定、最不持續(xù)、最不靠譜的關(guān)鍵要素。表面是這樣，其實背后的本質(zhì)其實是“機(jī)制系統(tǒng)設(shè)計”的問題：當(dāng)你簡單的把“團(tuán)長”當(dāng)成找客流、售產(chǎn)品、搞物流、做賬目…的時候，而不是你為“團(tuán)長”服務(wù)并提供一個“致富機(jī)制”甚至更高層面上說是一個“共生的社會資本”機(jī)制與模式的話，又怎么談得上可持續(xù)？因此，兩天激情、三天失落、五天撂挑子、十天煙消云散，是常有的事情。進(jìn)一步說，你是簡單的賣貨，還是做分銷，亦或是共生性？這里面大有學(xué)問。

第二個是社交團(tuán)購天然的存在“三高一低”的特點：高品質(zhì)、高服務(wù)、高體驗、低價格。產(chǎn)品品質(zhì)要求高，貨比三家；服務(wù)能力要求高，快速周到，體驗感受要求高，情緒高漲；但價格又要低。這非?？简炚w的供應(yīng)鏈能力和運營能力：前者主要是產(chǎn)品成本、庫存能力以及物流成本管控能力，否則賣一單賠一單，賠死你！用促銷方式做流量池建設(shè)，然后再想轉(zhuǎn)化...這樣的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)電商思路早已經(jīng)是死路一條了。后者則是更大的挑戰(zhàn)，幾乎都是“倒貨商”，而且又涉及分倉與配送，你有何能力做到價格優(yōu)勢？！這里面更是有大學(xué)問。

最后一個就是線上和線下的脫節(jié)與不融合。目前幾乎所有的社交團(tuán)購項目都是“空中樓閣”，“無根之萍”。所以，終有一天會“枯萎”的。只有線上和線下的“打通”和“融合”，才有爆發(fā)力。但這顯然需要供應(yīng)鏈的“大能力”，也有解決方案。

如此說來，社交團(tuán)購不是好項目？非也！這個領(lǐng)域，在我看來，一定會誕生出一個超級物種出來，它會是一個“集大成者”。這需要：

產(chǎn)品端的“社群產(chǎn)品”的打造，而不是“倒貨”；營銷端的“場景情緒”的經(jīng)營，而不是“買賣”；用戶端的“共生機(jī)制”的創(chuàng)造，而不是“拉郎配”；物流端的“線上線下”的融合，而不是“割裂”的。當(dāng)然，更需大資本力量的加持。

社交團(tuán)購未來會成為一個超級社區(qū)新零售的物種——它是多重融合體，是交響樂，而不是手提琴，更不是口琴，誰都可以吃上幾下子。

社交團(tuán)購看似簡單，但實際上并不簡單。它是“立體和復(fù)合的”，它同時需要“超級連接思維”，而不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)的“叢林法則”。但有一點是毋庸置疑的：后美團(tuán)時代，來了。

社區(qū)團(tuán)購的本質(zhì)

社區(qū)團(tuán)購在本質(zhì)上是第三次流通關(guān)系的革命。核心是供應(yīng)鏈與消費關(guān)系的重新定義。

第一次流通關(guān)系是經(jīng)銷代理模式。第二次流通關(guān)系是電商模式。第三次流通關(guān)系則是無平臺的C2C模式。因為人人都是個體戶，背后則是社會資本的商業(yè)變現(xiàn)能力——人人是買家，人人也都是賣家。但社區(qū)化了。

同時，消費零售場景的進(jìn)化與革命隨之而來，不同于傳統(tǒng)的基于平臺和控制思維的電商，而是新個體戶的紅利時代——新的渠道力量的綻放，不可小覷。但非常不看好依然玩平臺思維和控制思維的組織體。

但務(wù)必注意：其實團(tuán)長是不可控制的，平臺和流量也是偽命題，因為團(tuán)長談不上對所謂平臺的忠誠，團(tuán)長只在乎好產(chǎn)品和利潤。所以，“賦能團(tuán)長”才是命脈——與團(tuán)長合弄、構(gòu)建共生才是正道?？刂菩缘钠脚_將失去吸引力，因為新個體戶們不需要控制，他們需要被賦能。

可社區(qū)團(tuán)購卻意味著新產(chǎn)品與品牌的紅利將不可阻擋的大釋放。尤其是具有供應(yīng)鏈優(yōu)勢與產(chǎn)品&品牌優(yōu)勢的，會獲取大紅利。只要鏈接1000個團(tuán)長，背后則是數(shù)十萬鐵粉用戶，會催生大牛。任何一個零售品牌商家，都不該對社區(qū)團(tuán)購視而不見。而在社區(qū)團(tuán)購這個領(lǐng)域，最先釋放紅利的項目，要不就是產(chǎn)品型，要不就是渠道型，要不就是供應(yīng)鏈型。至于平臺流量控制型，不看好，而且非常不看好，會一地雞毛。

大趨勢就是：社區(qū)團(tuán)購正在開創(chuàng)后美團(tuán)&拼多多時代。在這個時代，會有好項目和公司出來——如果說拼多多是把農(nóng)貿(mào)市場搬到了線上，而社區(qū)團(tuán)購則是把基于同位原則的好品分銷館&批發(fā)市場搬到了千萬個線上虛擬消費場景里。“瑞幸速度”不適合社區(qū)團(tuán)購，而是“社群思維”——共識、分布式與共生同贏。用燒錢來流量控制思維的，不會再起作用。而是以慢打快：1+N商業(yè)戰(zhàn)略。

99%的社區(qū)團(tuán)購會死掉，只有1%會勝出——傳統(tǒng)的零售生意的本質(zhì)是價格導(dǎo)向，做的是規(guī)模生意。但社區(qū)團(tuán)購的本質(zhì)既不是價格導(dǎo)向，也不是做的規(guī)模生意。如果以“倒貨模式”來做價格利差，并期望以不斷復(fù)制和裂變社群的方式取得規(guī)模性經(jīng)濟(jì)，尤其是通過做“全產(chǎn)品”和“全供應(yīng)鏈”的模式來做，一定是慘不忍睹的，無論拿到多少風(fēng)投的錢，最終也會“兵敗如山倒”。這也是我始終在表達(dá)我的一個判斷的原因：99.9%的社區(qū)團(tuán)購都會“死掉”。而只有0.1%的社區(qū)團(tuán)購才有成為超級物種的機(jī)會和可能。

而社區(qū)團(tuán)購的關(guān)鍵是將“基礎(chǔ)設(shè)施”做好——社區(qū)團(tuán)購應(yīng)當(dāng)是有限的產(chǎn)品策略與有效的粉絲定律；市場營銷的思維與能力和機(jī)制設(shè)計的思維與能力?；诖?，相應(yīng)的健康的財務(wù)模型至關(guān)重要。它不是一時的表象，而是可以做到持續(xù)性。大忌是“流量模式”，這無異于南轅北轍。社區(qū)團(tuán)購不是“流量生意”，而是“有限商業(yè)”，但正是“有限”，才是“無限”。用一個形象的比擬是：社區(qū)商業(yè)如同“挖井”，需要縱深，而不是“修路”，一味橫拓。

新的社區(qū)團(tuán)購的渠道品牌紅利會出現(xiàn)。社區(qū)團(tuán)購既是本地化經(jīng)濟(jì)的一種表現(xiàn)形式，亦是另一種“熟人消費”的呈現(xiàn)。而更多的垂直性的品類品牌尤其是具有特色的垂類產(chǎn)品，將因為社區(qū)商業(yè)而活躍。這正是“社區(qū)渠道品牌”的時代。

如今距我最早嘗試實踐社區(qū)團(tuán)購，已經(jīng)有五年時間了，往事并不如煙，如今還是“痛”。別人在總結(jié)分享成功，我來總結(jié)分享當(dāng)時的這段“創(chuàng)業(yè)失敗的歷程”，希望能對一些朋友有所借鑒和思考。下面文字比較長，不感興趣的朋友們可以忽略不看。

1000天創(chuàng)業(yè)往事，并不如煙

1，夢起

2014年的一天，我接到一位北大EMBA同學(xué)的電話，對方希望我?guī)鸵晃环N植大戶營銷策劃下如何銷售大米。該種米大戶是五常市長樂鄉(xiāng)陸家村弘揚農(nóng)業(yè)合作社的負(fù)責(zé)人。

陸家村黑土層深厚，夏季日照長，產(chǎn)出的大米香甜軟糯。此前一直供應(yīng)機(jī)關(guān)單位，「八項規(guī)定」出臺以后，銷售一時出現(xiàn)「問題」。

此時的我正在經(jīng)營廣告?zhèn)髅焦尽窽DS Media」。大多數(shù)時間我感到生活輕松自在，有時間約朋友喝茶聊天，業(yè)余時間還能寫書。期間，他陸續(xù)出版了《誰人不識寧高寧》、《大國企》等近十部財經(jīng)書籍。那時候的我，除了為青島啤酒、伊利集團(tuán)等中國著名消費品品牌提供營銷策劃與公關(guān)推廣之外，一直專注通過國有企業(yè)的分化與再分化的研究來思辨中國未來產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的走向，并率先提出了現(xiàn)代新國企論、未來國企分化論等思想，為學(xué)界所關(guān)注和引用。

除了商人、財經(jīng)作者，我其實還是一名媒體人，曾創(chuàng)建《第一財經(jīng)日報》北京新聞中心，也曾是《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》最早的采編團(tuán)隊成員之一。并常年報道白酒、啤酒、飲料等與「水」相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，被朋友贈與花名「韋三水」。

2006年，我離開《第一財經(jīng)日報》北京負(fù)責(zé)人的職位。最初，我想在互聯(lián)網(wǎng)+食品領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，但幾個月以后，經(jīng)朋友推薦，我競標(biāo)成為了青島啤酒、伊利集團(tuán)的品牌服務(wù)商。我暫時擱置了食品行業(yè)垂直內(nèi)容平臺創(chuàng)業(yè)的計劃，成立了主要專注于消費品品牌營銷策劃和推廣的廣告?zhèn)髅焦綯DS Media。

時間到了2014年。接到同學(xué)的電話以后，我嘗試將大米送給自己的朋友們品嘗，朋友的反饋非常好。這重新燃起了我在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的沖動。北京高碑店的一棟四合院中，我和一位投資界的朋友喝茶時，講述了我想做一個食品的電商的設(shè)想，獲得對方天使投資意向。

2014年六月，我正式成立「大食品」，計劃將原產(chǎn)地食材銷售給中高端用戶，并想構(gòu)建原產(chǎn)地標(biāo)志性產(chǎn)品消費平臺，一頭兒對接原產(chǎn)地，一頭兒對接品質(zhì)用戶。上線的第一款產(chǎn)品即是陸家村的五常有機(jī)大米，市場零售價約28元/斤。為了確保品質(zhì)，大米收割后不脫殼，存放在倉庫中，配送前再脫殼，對宅配用戶承諾八天內(nèi)送達(dá)。

我考慮到產(chǎn)品定位高端，簡單做電商難以精準(zhǔn)觸達(dá)用戶，主要采用B2B2C模式銷售。B端企業(yè)購買大米為C端客戶做增值服務(wù)。比如，「美的」公司會購買大食品的大米，在銷售高端電飯煲時，贈送客戶三個月的大米年卡。

通過企業(yè)間接獲得的C端客戶驗到大米以后，部分會直接向大食品官網(wǎng)購買，因此又有了直接的C端客戶。

2015年，大食品先后談下了家電企業(yè)、銀行、保險公司等領(lǐng)域的多家企業(yè)客戶，累積數(shù)萬名C端用戶，并以此沉淀“糧本用戶”會員——家庭用戶上萬。同時，大食品重點打造的【陸家村五常有機(jī)大米】走紅市場后，世界五百強企業(yè)如益海嘉里集團(tuán)、麥當(dāng)勞、陶氏化學(xué)等，專門在大食品的五常大米戰(zhàn)略合作基地進(jìn)行了考察和討論。這是當(dāng)時五常市為數(shù)不多的甚至說是絕無僅有的“中外農(nóng)業(yè)研討會”。

此后，大食品獲得Pre-A輪融資。而線上用戶也近十萬。

2，分叉

盡管大米口碑很好，也是用戶剛需，但消費頻次不高。如何進(jìn)一步突破？生鮮產(chǎn)品無疑是剛需高頻的，可以彌補大米品牌的市場短板。但生鮮市場的競爭也十分激烈，如果大食品也做生鮮，應(yīng)該采取怎樣的模式？

經(jīng)過思考，我決定將生鮮客戶主要聚焦為女性，因為家庭消費大多由女性主導(dǎo)。同時，決定不再建倉，直接讓供應(yīng)方發(fā)貨。

我讓公司四位員工獨立成一只小團(tuán)隊，負(fù)責(zé)生鮮產(chǎn)品線，加速測試【社區(qū)拼團(tuán)】模式——這也是大食品最早做【社區(qū)團(tuán)購】的緣起。貨源和銷售都由小團(tuán)隊想辦法去解決，「限定他們?nèi)齻€月時間，做得成就做，做不出這條業(yè)務(wù)線就砍掉了」。

四人小團(tuán)隊嘗試用微信群銷售生鮮產(chǎn)品。他們在一個小區(qū)贈送此前積壓的石榴，用戶掃碼入群即贈送一個石榴。他們跑了十幾個小區(qū)和寫字樓，帶著石榴和易拉寶，一個月以內(nèi)，獲得了十多個群的種子用戶。

于是，采用群里拼團(tuán)接龍的模式進(jìn)行產(chǎn)品銷售，即社交電商模式的最初級版。運營幾個月后，沉淀出了一批意見領(lǐng)袖，主要是一些媽媽，她們熱愛美食、樂于分享，也喜歡參加活動。團(tuán)隊便和這些意見領(lǐng)袖們一起管理社群，讓她們也把身邊愛美食的朋友拉進(jìn)來，社群迅速得到裂變。

團(tuán)隊在這些微信群中四個月累計銷售30余種生鮮產(chǎn)品，10月銷售額是五萬元，11月是15萬元，12月是30萬元，一月是60萬元。配送方式一部分是用戶自提，另一部分是與第三方物流合作。由于客戶集中在北京地區(qū)，損耗成本不高。

每月銷售額的翻倍增長，讓我看到【社區(qū)拼團(tuán)】商業(yè)空間的最大可能性。這樣，我們著手開發(fā)微信端的銷售平臺。平臺主推拼團(tuán)模式，用戶將購買鏈接發(fā)至朋友，湊夠一定購買人數(shù)，即可享受折扣價格。此外，用戶也可以直接下單購買。此前，他們在微信群中的銷售方式主要是「接龍」，想購買的用戶依次報數(shù)字，再集中購買。

四個月的時間里，微信群已覆蓋了上萬人，并帶來了銷量的成倍增長。10月份，社區(qū)拼團(tuán)項目訂單額是5萬，11月增長到15萬，12月是30萬，2016年1月份達(dá)到60萬。于是，社區(qū)拼團(tuán)項目正式立項，并開始正式運營。

同時，在社區(qū)拼團(tuán)方面，我們是有一套“思想總結(jié)”的：

我們的社區(qū)拼團(tuán)項目，從一開始的定位就很清晰，基于人做食物社群，通過“微信群+人+食物”的連接，建立信任度，走社群電商道路，采用團(tuán)購銷售模式。從本質(zhì)上來說，也就是以微信群為入口，以食物為媒，做人與人之間的連接，然后實現(xiàn)變現(xiàn)。

可見，之所以做基于社區(qū)拼團(tuán)的社交電商，一定程度上是被用戶促發(fā)和引導(dǎo)的。而被逼到墻角的反彈力，是最有能量的。一個決策只有到達(dá)某個情緒濃度，才是正確的。就像去超市一樣，購買欲望會受到氛圍的烘托，便很容易做出買單決定。

3，經(jīng)驗

社交電商，源于社群基礎(chǔ)。在社群時代，用戶不再是孤零零的購物個體，而是會活躍于各個圈層，根據(jù)興趣愛好分割為諸多的群組或部落。某個商品曾經(jīng)的用戶和潛在用戶不再是沒有交集，他們可以交流購物心得和體驗，而商家可以將產(chǎn)品同時推廣到各個社交平臺，培養(yǎng)自己的客戶群。

傳統(tǒng)電商的交易入口是建立在“門戶+搜索”的基礎(chǔ)上，但隨著人人時代的到來，會轉(zhuǎn)變成“社群+”模式。交易的核心也從冷冰冰的物轉(zhuǎn)變到有情感的人，在共創(chuàng)合作的基礎(chǔ)上，建立電商與用戶之間的價值認(rèn)同和情感連接。所以，社群不僅對消費者的習(xí)慣和行為帶來影響，也顛覆了傳統(tǒng)的電商模式。

圍繞這個理念，當(dāng)時的社區(qū)拼團(tuán)項目構(gòu)建起了一個系統(tǒng)的社群運營模式：

1.產(chǎn)品驅(qū)動：產(chǎn)品本身的質(zhì)量必須有保障，同時還要性價比高，這是用戶信任的基礎(chǔ)。

2.內(nèi)容拉動：把人當(dāng)人看，圍繞食物做信息傳輸，有相互協(xié)同的微信公號：一方面主做營銷和信息復(fù)購，另一方面主做食物內(nèi)容。社群會早中晚向用戶分享關(guān)于食物的知識、創(chuàng)意和想法。如有新品上線，首先用短的美文推出來，讓用戶產(chǎn)生興趣，然后告訴他們?nèi)绾巫霾攀亲詈贸缘模俟膭畲蠹視癯鲎约旱膹N藝，營造出濃厚的美食消費氛圍。

3.機(jī)制體系：要有一定的社群運維機(jī)制，它包括四個維度：第一個維度是產(chǎn)品/積分/獎勵/福利等，這是基本面；第二個是活動/事件/創(chuàng)意策劃，這是持續(xù)面；第三個是社群維護(hù)，這是關(guān)鍵面；第四個是定向推拉，這是專項面。

4.線上“微信群+人+物”互享：微信群就是一個消費場景，像是一個小的超市，在這個虛擬的購物場所里，用戶能看到彼此買了什么，分享了什么，體驗如何，也可以和客服人員直接交流。在這種氛圍中，潛在客戶能產(chǎn)生一種消費情緒，當(dāng)增強到一定濃度時，就會轉(zhuǎn)化為具體的消費——賣的不是產(chǎn)品，其實賣的是情緒，所以我們的slogan是“我們需要鮮活”。而用戶在社群里，精神上會受到價值觀的感染，物質(zhì)上又得到了性價比高的產(chǎn)品，就會對社群產(chǎn)生認(rèn)同感，幫助維護(hù)社群，同時也激勵了社群要更好地為成員服務(wù)。

5.線下“活動+人+食物”分享：幾乎每個月都會舉行線下沙龍活動，邀請社群里的達(dá)人，如咖啡達(dá)人、烘焙達(dá)人、刺身達(dá)人等為大家做分享，內(nèi)部稱其為“師團(tuán)長大會”，相當(dāng)于社群的KOL團(tuán)建會。每次活動都非常熱鬧，參加的人大都是女性，有的還會帶上孩子和老公，建立起了口碑。也就是說，社群作為新興的組織方式，群體中的個人不僅是消費者，還是傳播者，是社群的火種。

這樣一來，就通過“社群+”的方式，搭建起人與食物相互連接的紐帶，打破了消費者與生產(chǎn)者、銷售者之間傳統(tǒng)的甲乙雙方的關(guān)系，解放了一種社會生產(chǎn)力。

運營好社群是提高電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，但要想真正把社群成員轉(zhuǎn)化成長期的客戶，并讓他們幫助推廣電商的品牌，還需要建構(gòu)起可行性的商業(yè)模式。在這方面，當(dāng)時的社區(qū)拼團(tuán)項目也初步形成了自己的一套體系：一個中心：堅定地走社群電商道路，也可稱為社交電商道路。兩個基本點：生活場景社群和辦公場景社群。

所謂生活場景社群，就是大家在微信群里，以團(tuán)購方式購買日常所需的生鮮產(chǎn)品，這也是最基本的銷售模式。除此之外，還開始構(gòu)建辦公社群，并由此才有了在上海開創(chuàng)了辦公室無人貨架的“先河”。

除了上述之外，還有三個要素和六個杠桿。其中，三個要素是：一是產(chǎn)品，性價比要高，出貨量要大，確保利潤；二是內(nèi)容，保證輸出豐富的信息，確保用戶黏性；三是事件，策劃多樣活動，確保社群成長。六個杠桿是：兩個社群場景各自與三個要素疊加，就形成了六個杠桿。每個杠桿都可以進(jìn)行運營，形成持續(xù)性，未來的空間會越來越大。

簡要來說，社區(qū)拼團(tuán)的商業(yè)模式就是以微信群為入口方式、以優(yōu)質(zhì)食物為拼團(tuán)產(chǎn)品、以適合的內(nèi)容為情感粘性、以線上交易平臺（手機(jī)WAP端）為工具，最終形成人與人之間的消費和連接，即“微信群+人+食物”。

同時，在社群經(jīng)濟(jì)這種新興的模式中，個體不僅是消費者，也是潛在的合伙人。社群搭建起人與人之間的紐帶，打破消費者和生產(chǎn)者的固有定位，重在共創(chuàng)和共享，從而解放和發(fā)展了社會生產(chǎn)力。這種基于強關(guān)系的人人時代的來臨，讓傳統(tǒng)以物為核心的電商模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楹诵?。而基于社區(qū)拼團(tuán)模式的社交電商，從本質(zhì)上來說，是基于三同原則(同類、同好、同向)，通過三個關(guān)鍵維度(內(nèi)容化、歸屬感、場景化)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，打造一個中心(產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì))和一個用戶服務(wù)系統(tǒng)，再通過“社群+C2B集客”的方式構(gòu)建起本地化的“食物社區(qū)”，最終實現(xiàn)社群規(guī)模和核心產(chǎn)品用戶的快速裂變增長。

相關(guān)數(shù)據(jù)也說明了這一點。以我主導(dǎo)的社區(qū)拼團(tuán)項目歷史實踐中的兩周線上運營數(shù)據(jù)為例，社群用戶直接開團(tuán)率為85.3%，平均每團(tuán)跟團(tuán)訂單數(shù)3.12個，群用戶直接產(chǎn)生的交易訂單占線上實際交易總訂單45.25%，群用戶復(fù)購率達(dá)31%。產(chǎn)品平均毛利率20%，平均客訴率1.98%，平均貨損＜2%，平均獲取群用戶成本2元/月。

2016年，大食品的子項目“社區(qū)拼團(tuán)”已有上百個生活社區(qū)場景的社群，這些社群就像一個虛擬店鋪，存在消費場景。用戶身處其中，看到別人都購買行為，會產(chǎn)生消費情緒，消費情緒達(dá)到一定濃度，就會觸發(fā)他們的消費決策。

按照當(dāng)時此后的計劃是：構(gòu)建原產(chǎn)地產(chǎn)品庫和各個社區(qū)場景的“團(tuán)長”采購庫——“去中間化”，供銷雙方一鍵對接，從而幫助“媽媽們”在家里就能“獨立創(chuàng)業(yè)”，賦能“媽媽們”。但由于各種原因，這一計劃沒有如愿落地。

4，趨勢

農(nóng)產(chǎn)品電商包括社區(qū)團(tuán)購，必須要看到廉價電商來了這一大趨勢。

中國自古有兩句話，其實很“自相矛盾”。一句是“物美價廉”，另一句是“一分錢一分貨”。

前者出處是清·吳趼人《二十年目睹之怪現(xiàn)狀》第十回：“蘇州有個朋友寫信來，要印一部書。久仰貴局的價廉物美，所以特來求教。”所謂的“物美價廉”，指的是東西既便宜，質(zhì)量又好。

后者則指你花一分錢可以買到價值一分錢的東西。借指你花費的價值能獲得與之相等價值的物品。

孰是孰非，見仁見智罷了。曾讀過的一篇文章里這樣寫道：德國人“一筆生意在一個人身上只做一次”，他們不承認(rèn)有“物美價廉”這回事。一個沒有利潤的企業(yè)哪有條件去打造高品質(zhì)的產(chǎn)品，只要做到了“物美”就不可能“價廉”。在德國，沒有哪家企業(yè)是一夜暴富迅速成為全球焦點的。他們往往是專注某個領(lǐng)域的“小公司”“慢公司”，極少有“差公司”，絕沒有“假公司”。

但這也并不意味著“廉價”沒有市場空間。相反，隨著全球經(jīng)濟(jì)形勢的不確定性，“廉價”正為一種緊俏的潮流，比如“廉價電商”，正走俏中美兩國市場。這也是中美兩國經(jīng)濟(jì)大勢的“晴雨表”，至少是某種程度上的。就像中國的“二鍋頭”、“榨菜”、“老干媽”等等熱銷，在人們眼里到底意味著什么一樣。

來自《東方財富網(wǎng)》的一篇報道稱，在大洋彼岸的美國，就有這樣一家名為Brandless的廉價電商卻異?；鸨?，成立僅一年，就獲得了來自軟銀集團(tuán)的2.4億美元C輪融資。主打低價商品的Brandless可謂是不走尋常路。最大的特點是一律商品統(tǒng)統(tǒng)三美元！無論是零食、家庭廚房用品、個人護(hù)理用品還是文具“一律三元，統(tǒng)統(tǒng)三元”。

如此低的價格，不僅沒有被貼上山寨、假貨的標(biāo)簽，反而贏得了好評如潮，還被評為“2017年硅谷最火的創(chuàng)業(yè)公司”。

軟銀曾在投資電商領(lǐng)域獲得巨大成功，最為國人所知曉的是投資中國電商巨頭阿里巴巴，至今還擁有其三分之一股份。而在電商領(lǐng)域，Brandless是其在美國第二筆此類投資。此前軟銀曾對運動服裝銷售商Fanatics投資10億美元。軟銀甚至派駐了其旗下愿景基金高管Jeff Housenbord，這是孫正義派往Brandless董事會的兩名董事之一。

Jeff Housenbord表示，Brandless所賣商品具有獨特性，而圍繞這種獨特性所產(chǎn)生的熱議是其關(guān)鍵的賣點。

專業(yè)分析人士表示，Brandless最大的獨特性，就在于保證商品質(zhì)量的同時，奉行“極簡主義”(LESS IS MORE)，令客戶獲得最佳的購物體驗。

拼多多的上市成功，激發(fā)了業(yè)界的褒貶不一。有觀點認(rèn)為，“廉價”可以，但不能做“下水道”，即產(chǎn)品不能“假冒偽劣”。因為，“廉價商品”可以“不美”，但不能“假冒偽劣”，商業(yè)底線需在。甚至還有觀點認(rèn)為拼多多的“成功”體現(xiàn)了“貧窮和富貴”市場的“差距”。

無論如何爭議，人的消費天性是“一枚硬幣的兩面”，即大眾消費品的消費關(guān)注點在于“便宜”“實惠”，即所謂的“價廉物美”；而時尚輕奢及奢侈品、大件商品等的消費關(guān)注點則在于“一分錢一分貨”。

電商的發(fā)展趨勢正在“分叉”和“細(xì)分市場”，尤其是“價廉”市場正出現(xiàn)巨大的市場紅利空間。這既是廣大三四線市場以及廣大農(nóng)村市場追求美好生活的必然反應(yīng)與結(jié)果——人們開始習(xí)慣于網(wǎng)絡(luò)購物并且購買各種“廉價”的商品，也是如今城市白領(lǐng)在經(jīng)濟(jì)大勢下共克時艱的一種必然選擇與驅(qū)動——人們不再“大手大腳”，而是開始“節(jié)衣縮食”。

除此之外，大品牌的“尾貨市場紅利”會再次出現(xiàn)。

當(dāng)然，社交類電商，會重新被激活，尤其是在《電商法》頒布之后，各種代購和微商等會出現(xiàn)大變化，這或是對平臺型社交電商的一種利好。

不管怎樣，電商零售的3.0商業(yè)進(jìn)化新物種會出現(xiàn)。一個商業(yè)判斷是：中國式的“無印良品”將會出現(xiàn)。而“無印良品”品牌就是在當(dāng)年的日本經(jīng)濟(jì)和消費特殊時代下橫空出世并發(fā)展起來的。

盡管拼多多注定不會是中國式的“無印良品”。原因很簡單：無印良品不做假冒偽劣。所以，拼多多未來一定要升級自己的商業(yè)模式。

而另一個趨勢是新的消費品品牌會因為這一輪的“廉價電商”的走俏而聲名鵲起，目下的市場更需要“價廉物美”的創(chuàng)新型產(chǎn)品，尤其是成本創(chuàng)新型產(chǎn)品，就像硅谷的Brandless平臺上所售賣的產(chǎn)品一樣。

因此，新電商（平臺商）、新渠道（渠道商）和新產(chǎn)品（產(chǎn)品商）將在商業(yè)新勢中有利可圖。而最有利可圖的則是以成本創(chuàng)新的產(chǎn)品商，或者稱為品牌運營商。

總之，這是最壞的時代。這也是最好的時代。這個時代，“廉價電商”的紅利，正在走來。務(wù)必再次說明的是，“廉價”不代表著“假冒偽劣”！而是“好品優(yōu)惠”！

最后，再次舉個例子：美國的另一個電商項目Hollar，在僅僅成立了六個月后，月銷售額就已經(jīng)達(dá)到了100萬美元，產(chǎn)品供不應(yīng)求，比如最熱門的特大號獨角獸發(fā)光抱枕一天能賣出1000件。它不是賣便宜貨，賣的是真正的知名品牌，比如露華濃唇膏、Cheerios麥片以及迪斯尼背包等。

“廉價電商”正走俏中美市場。而產(chǎn)品成本本身的創(chuàng)新及供應(yīng)鏈成本創(chuàng)新，都是“廉價電商”紅利是否得到足夠大釋放的“不二法門”，尤其是“產(chǎn)品創(chuàng)新”。

同時，生活社區(qū)場景下的“商業(yè)進(jìn)化新物種”會將出現(xiàn)。它的名字已經(jīng)若隱若現(xiàn)。

5，思考

在1000天實踐以及大趨勢下，無論是農(nóng)產(chǎn)品電商還是社區(qū)團(tuán)購，都有進(jìn)一步重構(gòu)的空間和迭代優(yōu)化的可能。如果單純按照大食品社區(qū)團(tuán)購數(shù)據(jù)，理論上的未來是樂觀的。但問題在于，基于社區(qū)拼團(tuán)模式的社交電商的成功關(guān)鍵，更在于對“本質(zhì)”的把握，即“兩個挑戰(zhàn)”：一個是如何速度更快地獲客并在短時間內(nèi)成就流量池，從而做到市場覆蓋率和用戶規(guī)模化——依賴于“團(tuán)長”或意見領(lǐng)袖本身，還是“渠道”拓展及運營思路？另一個則是如何構(gòu)建有競爭力的供應(yīng)鏈——自建供應(yīng)鏈，還是發(fā)揮產(chǎn)品供應(yīng)商的力量，即扮演渠道商與平臺的角色還是“大包大攬”？

這就必須引發(fā)這樣的深層次思考和實踐：

第一，“全民團(tuán)長”模式是否是靠譜的？如果不是靠譜的，那么社區(qū)拼團(tuán)模式的關(guān)鍵點到底是什么？

第二，做好渠道商的角色還是經(jīng)銷商的角色？社區(qū)拼團(tuán)的所謂“創(chuàng)新”創(chuàng)的是哪門子“新”？

第三，社區(qū)民生消費的剛需和“痛點”到底是什么？“熟人社會”里如何做好社交電商？尤其是：到底堅持“物美價廉”，還是死守“一分錢一分貨”？

同時，我們必須思考的是：社區(qū)拼團(tuán)中的所謂“團(tuán)長”是不是個“偽命題”？干的不好的，賺不到錢；干的好的，為何要與你一起干？總之，都不可持續(xù)。這就需要“事業(yè)伙伴體系尤其是激勵制度”的構(gòu)建——但怎樣的“伙伴體系”是最佳的？除了對“團(tuán)長”的激勵，有沒有對其的系統(tǒng)支持？而不是讓“團(tuán)長”充當(dāng)“全能手”——招人、集客、收貨、發(fā)貨、統(tǒng)計......這的確會讓“團(tuán)長”發(fā)瘋。這就涉及到“事業(yè)體的社會創(chuàng)新”。沒有“組織”方面上的“創(chuàng)新和進(jìn)步”，而僅僅把“團(tuán)長”當(dāng)成銷售“發(fā)動機(jī)”，所謂“風(fēng)口上的社區(qū)團(tuán)購”是不可持續(xù)的。

此外，“社區(qū)拼團(tuán)”僅僅是“消費場景+交易形式”的一種商業(yè)化表達(dá)，這不是商業(yè)的本質(zhì)——社交電商的商業(yè)本質(zhì)則是社區(qū)團(tuán)購場景的新零售——每個社區(qū)其實都是一個“虛實結(jié)合的店面”：“虛”的是線上拼團(tuán)，側(cè)重于“人”，而“實”的則是線下交貨，側(cè)重于“機(jī)器”——每個“虛實結(jié)合的店面”的“店長”（或“社區(qū)合伙人”）同樣是至關(guān)重要的。這樣，社交電商的商業(yè)新進(jìn)化才有可能的持續(xù)，而社區(qū)拼團(tuán)的“微創(chuàng)新”也恰是在這里。

重要的是，供應(yīng)鏈的“建設(shè)”是重中之重，這里面大有文章，稍有不慎，將會陷入萬劫不復(fù)之境地。所謂拼多多的成功，其實并不僅是在拼團(tuán)模式上，而是主要在供應(yīng)鏈的“建設(shè)”上——能否“借力”是關(guān)鍵。

最后一點就是：廉價電商的“紅利時代”到了——但執(zhí)念于消費升級就等于質(zhì)優(yōu)價高，就會走向“地獄”——社交電商的消費感覺就是“和一幫感覺熟悉的人花了最少的錢買到了感覺不錯的產(chǎn)品”。

當(dāng)然，沒有資本持續(xù)的支持，一切也都是奢談。但后美團(tuán)時代，的確來了。

因應(yīng)各種原因，我最終“鎩羽而歸”，跌入“深谷”......我一度成了“喪家之狗”。

我還記得當(dāng)時看了電影《比利·林恩的中場戰(zhàn)事》，看得想哭。電影中，比利·林恩的老班長在伊拉克戰(zhàn)場死去，死前對比利·林恩說，雖然你有可能客死他鄉(xiāng)，但你那一槍已經(jīng)開出去了。

「什么意思？這條路你得走下去」?？墒?，我已有心無力，或許在很多人眼里看來，我已離江湖久遠(yuǎn)。

我想說：“我們一直就在江湖。從未離開。”只是不再原來模樣。

祝愿所有創(chuàng)業(yè)者都能心想事成，勝不驕敗不餒。青山常在，綠水長流。

以此文同時感恩所有寬容我的家人們和朋友們

并向所有勇敢的創(chuàng)業(yè)者們致敬

以上文章轉(zhuǎn)載至頭條號韋三水。

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